Scrum
ProjektmanagementDas verbreitetste agile Rahmenwerk: feste Sprints, drei Verantwortlichkeiten, fünf Ereignisse, drei Artefakte. Leicht zu beschreiben – und anspruchsvoll, weil es Disziplin im Team und Klarheit beim Auftraggeber verlangt.
Scrum gliedert Arbeit in Sprints von höchstens einem Monat. Am Anfang steht die Planung, jeden Tag ein kurzer Abgleich, am Ende das Review mit den Beteiligten und die Retrospektive des Teams. Ergebnis jedes Sprints ist ein nutzbares Inkrement, kein Zwischenstand.
Drei Verantwortlichkeiten tragen das Ganze: Der Product Owner entscheidet, was den größten Wert hat, und ordnet das Backlog. Die Entwickler entscheiden, wie sie es umsetzen. Der Scrum Master sorgt dafür, dass das Rahmenwerk verstanden wird und Hindernisse verschwinden. Beschrieben ist das im frei verfügbaren Scrum Guide.
Die Regeln passen auf wenige Seiten. Schwierig ist das Verhalten, das sie verlangen: jeden Sprint ein ehrliches Ergebnis zeigen, über Probleme offen sprechen, Nein zu sagen, wenn mehr gewünscht wird als machbar ist. Scrum macht Schwierigkeiten sichtbar – es beseitigt sie nicht.
Aus meiner Praxis hängt der Erfolg vor allem an einer Rolle: dem Product Owner. Hat diese Person echte Entscheidungsbefugnis und genug Zeit, funktioniert Scrum meistens. Ist sie ein Bote, der jede Frage erst drei Gremien vorlegen muss, liefert das Team pünktlich – aber das Falsche.
Wie lang sollte ein Sprint sein?
Zwei Wochen sind der häufigste Wert und ein guter Ausgangspunkt. Kürzer lohnt sich bei hoher Unsicherheit, länger nur selten – die Rückmeldung kommt dann zu spät.
Ist der Scrum Master der Projektleiter?
Nein. Er führt nicht das Projekt, sondern sorgt dafür, dass das Team wirksam arbeiten kann. Klassische Aufgaben der Projektleitung verteilen sich in Scrum auf Product Owner, Team und Organisation.